O jeito eficiente de liderar pessoas
Por Daniel Castello, da Endeavor | Yahoo! Finanças – qua, 31 de jul de 2013 10:52 BRT
Ninguém cresce sozinho. Encontrar e desenvolver pessoas capazes de fazer sua visão se tornar realidade é um dos fatores críticos para o sucesso de qualquer empreendedor. E, quanto mais cedo ele entender que, formados dentro de casa ou recrutados no mercado, a responsabilidade pelo desenvolvimento contínuo das pessoas é dele, melhor.
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Desenvolver as pessoas que, depois, vão liderar o desenvolvimento de outras pessoas, à medida que a empresa cresça, é provavelmente o melhor investimento de tempo que o empreendedor pode fazer. É um investimento que se paga em resultados, em inovação e motivação.
Naturalmente, uma parte importante do aprendizado organizacional acontece fora das fronteiras da empresa, no mercado, na escola. Mas isso não gera alto desempenho. Gera no máximo acúmulo de potencial. Alto desempenho é gerado por meio de quatro ferramentas:
1. Contratos. Tudo em uma empresa é baseado em contratos, em diferentes dimensões. Missão, visão, valores, metas coletivas e individuais, projetos, processos... Todos são diferentes formas de contratos. Quanto mais específicos e mais sincronizados entre si os contratos forem, mais rápido as pessoas se desenvolverão. E mais focadas trabalharão.
2. Feedback. Quando aspectos relevantes do contratado não estão sendo entregues, é hora de reorientação. Esta tem como principal objetivo gerar aprendizagem. E resgatar o foco.
3. Reconhecimento. Quando que o desempenho está dentro ou acima do contratado, isto deve ser afirmado de forma explícita. Para aumentar a vontade de aprender. E reforçar o esforço.
4. Desafios. Quando existe espaço óbvio para desempenho acima do inicialmente contratado, o contrato pode e deve ser expandido. Isso acelera a aprendizagem. E surpreende o mercado.
Essas quatro ferramentas, quando bem calibradas, norteiam o desempenho das pessoas. E, o que é mais importante, tornam as pessoas proprietárias e protagonistas do seu próprio resultado, uma vez que elas sabem especificamente onde tem de agir para se desenvolver.
Esta calibragem é difícil de fazer. Mas, no seu ponto ideal, ela maximiza o foco das pessoas na entrega do resultado, o aprendizado e a motivação das pessoas em entregar e aprender.
Além disso, descobertas recentes da psicologia provam que as pessoas se sentem motivadas ao máximo a partir da combinação positiva de três vetores:
Autonomia. Quando percebem que têm espaço para contribuir ao máximo e se arriscar pela empresa. Traz como retorno responsabilidade e “cabeça de dono”.
Maestria. Quando percebem que têm espaço para desenvolver suas competências sem limites, até o ponto em que um músico ou um atleta profissional o fariam. Traz como retorno níveis inéditos de produtividade e inovação.
Propósito. Quando percebem que existe sinergia em alinhar seus interesses aos da empresa. Gera como retorno satisfação, lealdade e garra.
Quando o líder acerta a mão e usa as ferramentas para amplificar os graus de motivação e alinhamento com seus liderados, cada movimento seu o leva mais perto do alvo. Cada volta eleva a velocidade. Cada vitória aumenta o prazer de pertencer a uma grande equipe.
E, quando, além disso, ele consegue tornar seus liderados conscientes do valor deste processo e capazes de reproduzi-lo com o andar de baixo, aí então o céu é o limite.
Daniel Castello, da Endeavor
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Desenvolver as pessoas que, depois, vão liderar o desenvolvimento de outras pessoas, à medida que a empresa cresça, é provavelmente o melhor investimento de tempo que o empreendedor pode fazer. É um investimento que se paga em resultados, em inovação e motivação.
Naturalmente, uma parte importante do aprendizado organizacional acontece fora das fronteiras da empresa, no mercado, na escola. Mas isso não gera alto desempenho. Gera no máximo acúmulo de potencial. Alto desempenho é gerado por meio de quatro ferramentas:
1. Contratos. Tudo em uma empresa é baseado em contratos, em diferentes dimensões. Missão, visão, valores, metas coletivas e individuais, projetos, processos... Todos são diferentes formas de contratos. Quanto mais específicos e mais sincronizados entre si os contratos forem, mais rápido as pessoas se desenvolverão. E mais focadas trabalharão.
2. Feedback. Quando aspectos relevantes do contratado não estão sendo entregues, é hora de reorientação. Esta tem como principal objetivo gerar aprendizagem. E resgatar o foco.
3. Reconhecimento. Quando que o desempenho está dentro ou acima do contratado, isto deve ser afirmado de forma explícita. Para aumentar a vontade de aprender. E reforçar o esforço.
4. Desafios. Quando existe espaço óbvio para desempenho acima do inicialmente contratado, o contrato pode e deve ser expandido. Isso acelera a aprendizagem. E surpreende o mercado.
Essas quatro ferramentas, quando bem calibradas, norteiam o desempenho das pessoas. E, o que é mais importante, tornam as pessoas proprietárias e protagonistas do seu próprio resultado, uma vez que elas sabem especificamente onde tem de agir para se desenvolver.
Esta calibragem é difícil de fazer. Mas, no seu ponto ideal, ela maximiza o foco das pessoas na entrega do resultado, o aprendizado e a motivação das pessoas em entregar e aprender.
Além disso, descobertas recentes da psicologia provam que as pessoas se sentem motivadas ao máximo a partir da combinação positiva de três vetores:
Autonomia. Quando percebem que têm espaço para contribuir ao máximo e se arriscar pela empresa. Traz como retorno responsabilidade e “cabeça de dono”.
Maestria. Quando percebem que têm espaço para desenvolver suas competências sem limites, até o ponto em que um músico ou um atleta profissional o fariam. Traz como retorno níveis inéditos de produtividade e inovação.
Propósito. Quando percebem que existe sinergia em alinhar seus interesses aos da empresa. Gera como retorno satisfação, lealdade e garra.
Quando o líder acerta a mão e usa as ferramentas para amplificar os graus de motivação e alinhamento com seus liderados, cada movimento seu o leva mais perto do alvo. Cada volta eleva a velocidade. Cada vitória aumenta o prazer de pertencer a uma grande equipe.
E, quando, além disso, ele consegue tornar seus liderados conscientes do valor deste processo e capazes de reproduzi-lo com o andar de baixo, aí então o céu é o limite.
Daniel Castello, da Endeavor
Mas se o profissional não tem estas características, não quer dizer que ele nunca ocupará um cargo de presidente. Isso porque ele pode desenvolver e aprender os comportamentos indicados para ocupar este tipo de cargo. “Por esforço, treinamento, determinação e resiliência, a pessoa pode chegar ao cargo da presidência”, complementa.